世界觀速訊丨中國(guó)機(jī)場(chǎng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)難題

我在11月開車從珠海前往上海的路上，有幸借著下高速吃飯和過夜的機(jī)會(huì)，和國(guó)內(nèi)沿海各城市的機(jī)場(chǎng)進(jìn)行了一些溝通。各機(jī)場(chǎng)目前普遍關(guān)注的議題是數(shù)字化轉(zhuǎn)型（Digital Transformation, DX），為此向我詢問了很多問題。很多問題我當(dāng)場(chǎng)就予以了答復(fù)，但是也有需要謹(jǐn)慎思考的問題。這篇文章就是答復(fù)那些“需要謹(jǐn)慎思考的問題”的。

(資料圖)

有一個(gè)大型機(jī)場(chǎng)問的問題很有意思——“乙方一直都在宣傳材料中告訴我們成功的案例，那么瀚明你能不能告訴我們一些失敗的案例？”

當(dāng)然了——20世紀(jì)90年代丹佛機(jī)場(chǎng)在托運(yùn)行李領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型嘗試就堪稱失敗到了極點(diǎn)。耗資2.3億美元，每個(gè)月要支付100萬美元維護(hù)費(fèi)的自動(dòng)化行李分揀系統(tǒng)，在處理托運(yùn)行李上的表現(xiàn)竟然還不如傳統(tǒng)的模式。

正如如今國(guó)內(nèi)機(jī)場(chǎng)所面對(duì)的那樣，位于美國(guó)科羅拉多州的丹佛市（Denver, Colorado）也需要擴(kuò)建機(jī)場(chǎng)滿足與日俱增的民航需要——而托運(yùn)行李處理、分揀系統(tǒng)在擴(kuò)建計(jì)劃中自然至關(guān)重要而必不可少。丹佛機(jī)場(chǎng)對(duì)自動(dòng)化托運(yùn)行李分揀系統(tǒng)抱著極高的期望——他們期望能夠借此縮短飛機(jī)過站時(shí)間到30分鐘，從而提高機(jī)場(chǎng)運(yùn)行效率、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不過，由于行李處理系統(tǒng)的問題，機(jī)場(chǎng)需要延期16個(gè)月方可開放，造成了5.3億美元的直接損失，同時(shí)令機(jī)場(chǎng)當(dāng)局在媒體面前顏面掃地。同時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)自95年使用到05年以后，其唯一的客戶聯(lián)合航空公司（United Airlines）宣布停用這個(gè)每個(gè)月維護(hù)費(fèi)高達(dá)一百萬美元，但表現(xiàn)卻不如傳統(tǒng)的人手系統(tǒng)的“自動(dòng)化托運(yùn)行李系統(tǒng)”。這個(gè)失敗案例被寫入了前寶潔公司（Procter & Gamble）IT副總裁Tony Saldanha在2019年出版的新書《Why Digital Transformations Fail》里，作為一個(gè)典型的失敗案例。

同樣是在90年代因應(yīng)民航需求急增而擴(kuò)建的機(jī)場(chǎng)，香港國(guó)際機(jī)場(chǎng)的案例也同樣值得深思。在1998年7月6日正式啟用之后，這個(gè)機(jī)場(chǎng)旋即陷入一片混亂當(dāng)中——包括航班資料顯示系統(tǒng)、貨物處理系統(tǒng)和行李處理系統(tǒng)在內(nèi)的多個(gè)IT系統(tǒng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題，令得航空公司、地勤服務(wù)公司、旅客和貨主是叫苦不迭。

為什么丹佛機(jī)場(chǎng)的自動(dòng)行李分揀系統(tǒng)會(huì)落得如此境地？這個(gè)問題的核心在于機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)流程的目的。

對(duì)于一個(gè)機(jī)場(chǎng)而言，其業(yè)務(wù)流程涉及到和多個(gè)利益相關(guān)方的互動(dòng)。對(duì)這種互動(dòng)模式最恰當(dāng)?shù)男稳菽^于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)「『用戶』并非『客戶』」的模式：雖然機(jī)場(chǎng)每天需要直面旅客和貨主，但是機(jī)場(chǎng)并不從旅客和貨主處收費(fèi)，而是從航空公司（機(jī)場(chǎng)起降服務(wù)費(fèi)）和商戶（商鋪?zhàn)饨鸷弯N售提成）處代收。

因此，如果機(jī)場(chǎng)在藉數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機(jī)改革業(yè)務(wù)流程時(shí)沒有征求利益相關(guān)方的意見的話，數(shù)字化轉(zhuǎn)型及其相關(guān)的業(yè)務(wù)流程改革輕則事倍功半，重則完全無法落地。我們以丹佛機(jī)場(chǎng)的行李系統(tǒng)舉例說明這個(gè)問題。

由于美國(guó)市場(chǎng)承運(yùn)人相對(duì)集中，美國(guó)各個(gè)機(jī)場(chǎng)傳統(tǒng)上采取的做法是將航站樓整租給航空公司，由航空公司自行決定樓內(nèi)的行李系統(tǒng)架構(gòu)。大部分美國(guó)國(guó)內(nèi)航線的行李都在同一航空公司的系統(tǒng)內(nèi)流轉(zhuǎn)，所以只要航空公司升級(jí)其核心樞紐的行李處理系統(tǒng)，就足夠提升大部分旅客的體驗(yàn)（例如更短的截載時(shí)間、行李領(lǐng)取時(shí)間和中轉(zhuǎn)時(shí)間）。例如，聯(lián)合航空公司在芝加哥奧黑爾機(jī)場(chǎng)1號(hào)航站樓、舊金山機(jī)場(chǎng)3號(hào)航站樓等主要樞紐部署升級(jí)后的行李系統(tǒng)，就可以提升超過90%旅客的體驗(yàn)。在這樣的模式下，行李系統(tǒng)屬于封閉式系統(tǒng)——其只服務(wù)于一個(gè)客戶（一家航空公司），且決策也是由這一個(gè)客戶做出，因此權(quán)責(zé)非常明確。

在丹佛機(jī)場(chǎng)的例子中，最開始的情形是一樣的。丹佛機(jī)場(chǎng)在90年代將一個(gè)大堂（Concourse，類似于航站樓）整租給了聯(lián)合航空公司，作為其在丹佛的運(yùn)行基地；聯(lián)合航空公司隨即將大堂的行李處理系統(tǒng)委托BAE Systems實(shí)施。BAE Systems以前叫做Boeing Airport Equipment，是當(dāng)年美國(guó)國(guó)內(nèi)制造行李傳輸系統(tǒng)的知名廠家。之前在舊金山機(jī)場(chǎng)3號(hào)航站樓為聯(lián)合航空實(shí)施的自動(dòng)化行李系統(tǒng)效率甚佳，因此聯(lián)合航空自然也就再續(xù)前緣，將丹佛機(jī)場(chǎng)A大堂的行李系統(tǒng)批給BAE Systems。

但是，丹佛機(jī)場(chǎng)在90年代之后的討論中，建議將原先各航站樓各自處理的行李系統(tǒng)改為整個(gè)機(jī)場(chǎng)使用一個(gè)行李系統(tǒng)——這使得系統(tǒng)建設(shè)陷入「眾口難調(diào)」的局面。由于整個(gè)機(jī)場(chǎng)分為三個(gè)大堂，由多個(gè)承運(yùn)人共同運(yùn)行，因此行李系統(tǒng)需要兼顧多個(gè)承運(yùn)人的意見，系統(tǒng)規(guī)模和復(fù)雜性迅速上升，溝通也旋即變得復(fù)雜無比。

機(jī)場(chǎng)行李處理的復(fù)雜性在于其深刻的木桶效應(yīng)——即機(jī)場(chǎng)行李處理的最壞效率取決于技術(shù)水平最低的一件行李，而行李系統(tǒng)也需要充分的向下兼容。例如，盡管現(xiàn)在很多機(jī)場(chǎng)導(dǎo)入了RFID標(biāo)簽識(shí)別托運(yùn)行李，但只能簽發(fā)傳統(tǒng)條形碼行李標(biāo)簽的機(jī)場(chǎng)也仍然不少。同時(shí)，各個(gè)承運(yùn)人實(shí)施技術(shù)的緊迫度也有所不同：例如聯(lián)合航空由于運(yùn)量足夠大而希望實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的系統(tǒng)，但其它運(yùn)量不夠大的小公司則因?yàn)閷?duì)此興致缺缺。

在復(fù)雜的扯皮中，丹佛機(jī)場(chǎng)的行李系統(tǒng)的建設(shè)進(jìn)度自然也就一拖再拖。最后，這個(gè)項(xiàng)目以「四輸」的形式告終：旅客需要支付相當(dāng)于同行機(jī)場(chǎng)兩倍的行李處理費(fèi)用；丹佛機(jī)場(chǎng)損失了數(shù)億美元；聯(lián)合航空公司被迫棄用系統(tǒng)；而BAE Systems更是因?yàn)楸煌锨讽?xiàng)目款而直接破產(chǎn)收?qǐng)觥?/p>

我們可以將丹佛機(jī)場(chǎng)此次嘗試的失敗之處總結(jié)為沒有充分區(qū)分「對(duì)內(nèi)數(shù)字化」和「對(duì)外數(shù)字化」。我們可以將數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為「對(duì)內(nèi)數(shù)字化」（企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善）和「對(duì)客數(shù)字化」（企業(yè)面對(duì)客戶的業(yè)務(wù)流程的改善）兩種。兩者的最大區(qū)別在于，前者對(duì)于客戶而言是無感的，而后者客戶需要配合一同做出改變。

在不同的場(chǎng)景下，同一個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)會(huì)在「對(duì)內(nèi)數(shù)字化」和「對(duì)客數(shù)字化」之間相互轉(zhuǎn)換。例如，同樣是自動(dòng)化行李托運(yùn)系統(tǒng)的建設(shè)，當(dāng)它還在聯(lián)合航空大堂的層面時(shí)，屬于聯(lián)合航空的「對(duì)內(nèi)數(shù)字化」項(xiàng)目（此時(shí)「客」指旅客，對(duì)旅客而言是無感的）：此時(shí)正如之前舊金山機(jī)場(chǎng)的情況一樣，可以順利地得到實(shí)施；而當(dāng)它被上升到整個(gè)丹佛機(jī)場(chǎng)的層面時(shí)，就變成了「對(duì)客數(shù)字化」（此時(shí)「客」指支付機(jī)場(chǎng)使用費(fèi)的航空公司，對(duì)航空公司而言是有感的），此時(shí)客戶勢(shì)必會(huì)感到不習(xí)慣——在B2C的場(chǎng)景中，客戶會(huì)感到不舒服；而在B2B的場(chǎng)景中，則勢(shì)必帶來升高的溝通成本。

當(dāng)然，并不是說「對(duì)客數(shù)字化」項(xiàng)目就必然在實(shí)施上存在困難。「對(duì)客數(shù)字化」項(xiàng)目的實(shí)施的難度在于，主持者必須在其生態(tài)系統(tǒng)中有著「做老大」的影響力。在「對(duì)內(nèi)數(shù)字化」項(xiàng)目中，這一影響力是基于組織結(jié)構(gòu)的明面上的影響力；但在「對(duì)客數(shù)字化」中，這一影響力必須從數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身的成效出發(fā)。

換言之，與「對(duì)內(nèi)數(shù)字化」可以在公司內(nèi)的指令下一蹴而就不同，「對(duì)客數(shù)字化」的完全實(shí)施，必然是循序漸進(jìn)，逐步遞進(jìn)的過程：系統(tǒng)投入使用，客戶嘗到甜頭，提出反饋；系統(tǒng)在反饋下得到改進(jìn)，更多用戶開始使用；最后當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的所有客戶都認(rèn)同對(duì)客數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效時(shí)，對(duì)客數(shù)字化轉(zhuǎn)型才叫真正完成、落地。當(dāng)然，如果客戶不使用，那自然也就說明這個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所希望解決的問題，實(shí)際上是「?jìng)螁栴}」——你的客戶實(shí)際上不需要它。

因此，對(duì)客數(shù)字化項(xiàng)目的實(shí)施，往往需要從業(yè)者和「客戶」之間進(jìn)行深入的溝通。對(duì)于丹佛機(jī)場(chǎng)如此，對(duì)于中國(guó)任何一個(gè)機(jī)場(chǎng)亦然。