熱文：從管理到賦能：酒店業(yè)的第三次社會化分工來了

*本文授權(quán)轉(zhuǎn)載自酒店評論

19世紀(jì)50年代，亨利·伯登在亞馬遜河畔建造了一臺500馬力的工業(yè)水車，為其鐵制品工廠輸送動力，用于生產(chǎn)馬蹄鐵和道釘。當(dāng)時的很多工廠也在做著類似的事情，不僅生產(chǎn)最終產(chǎn)品，也自行生產(chǎn)動力。后來隨著電的發(fā)明和普及，逐步出現(xiàn)公共電網(wǎng)，工廠再也不必自行構(gòu)建各種動力系統(tǒng)，而是以定期付費的方式租用公共電網(wǎng)作為動力源。

20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初，很多企業(yè)勞師動眾自行搭建IT系統(tǒng)，支撐各項經(jīng)營管理活動，而到了今天，越來越多的企業(yè)不再自建IT系統(tǒng)，而是租用云系統(tǒng)。

(資料圖片僅供參考)

以上兩個小例子揭示了商業(yè)社會發(fā)展的一個重要規(guī)律，即從獨占到共享、從各自為政到分工協(xié)同。隨著管理和科技進(jìn)步，社會化分工越來越細(xì)，大家各自做著自己最擅長的事情，資源共享，相互協(xié)同，實現(xiàn)社會總體效率最高。

酒店業(yè)亦是如此，酒店管理公司從一開始的事無巨細(xì)，到只做最擅長的部分，剩下的則從市場上以更低成本、更快速度獲得。社會化分工越細(xì)，酒店管理公司自己做（獨占）的工作越來越少，外包的部分越來越多。而獨占的部分，往往就是其核心競爭力。這樣的安排，理論上來說，社會資源最節(jié)約，企業(yè)投入回報最合算。

現(xiàn)代連鎖酒店業(yè)差不多起源于20世紀(jì)早期， 1925年希爾頓開了第一家以Hilton命名的酒店Dallas Hilton，一棟325間客房的高層建筑。2年后又開了260間客房的Abilene Hilton和200間客房的Waco Hilton，連鎖業(yè)態(tài)初步萌芽（圖1）。隨后的100年左右時間，酒店業(yè)從單體到連鎖，從自營到托管，社會化分工越來越細(xì)。而每一次分工的細(xì)化，都帶來新的歷史機(jī)遇。把握這些規(guī)律，或許可以幫助我們抓住疫情背景下酒店業(yè)重新崛起的契機(jī)。

最早的Hilton酒店（圖片來源：希爾頓官網(wǎng)）

01

第一次社會化分工：

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離

一座酒店通常與業(yè)主方、品牌方和管理方三個角色相關(guān)聯(lián)，業(yè)主方負(fù)責(zé)出錢建造酒店，品牌方負(fù)責(zé)制定和維護(hù)酒店品牌標(biāo)準(zhǔn)，管理方負(fù)責(zé)酒店日常經(jīng)營管理。最早的酒店，業(yè)主方、品牌方和管理方是三位一體的，是同一個公司主體。然后，大約在20世紀(jì)中葉，酒店業(yè)出現(xiàn)了第一次社會化分工，酒店的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離了，業(yè)主方出錢建好酒店，委托給專業(yè)的酒店管理公司如Hilton去經(jīng)營。這時候，品牌方和管理方是同一家公司（如希爾頓酒店管理公司），業(yè)主方是另一家公司，兩家公司基于“酒店全權(quán)委托管理協(xié)議”等合同約定相互協(xié)作。

這種分工的出現(xiàn)，一方面是酒店管理公司自身的發(fā)展要求，他們覺得自己蓋酒店占用資金大、施工周期長、拓展速度慢，于是想到了放棄所有權(quán)、謀取經(jīng)營權(quán)、“借雞下蛋”這種輕資產(chǎn)的模式；另一方面，現(xiàn)代酒店作為一個新的投資品種，也引起了投資者的關(guān)注。他們不懂酒店，但希望介入這個行業(yè)掙錢，需要請專業(yè)的公司幫助他們建造和打理酒店，于是，雙方一拍即合，誕生了酒店全權(quán)委托管理這種新生事物，也為酒店管理公司帶來了一種“旱澇保收”的商業(yè)模式。在這種合作模式下，不管酒店是否盈利，酒店管理公司都是盈利的，他們在酒店虧損的情況下，仍然可以從酒店獲取不菲的基本管理費、中央預(yù)訂傭金、集中采購服務(wù)費等各種收益。

02

第二次社會化分工：

品牌方和管理方的分離

這時候，品牌方和管理方不再是同一家公司，而是兩家不同的公司。這種分離，有三種不同的表現(xiàn)形式。

第一種表現(xiàn)形式，是特許經(jīng)營。也就是說，業(yè)主方向酒店管理公司支付少量費用獲取品牌授權(quán)后，自己組建團(tuán)隊來管理酒店，而不用再支付高昂的管理費（包括基本管理費、獎勵管理費等等）。這樣，品牌方是酒店管理公司，而管理方是業(yè)主自己或者是業(yè)主聘請的性價比更高的第三方運營團(tuán)隊。

品牌特許經(jīng)營模式的出現(xiàn)源于以下兩方面因素：一方面，業(yè)主方在和酒店管理公司合作若干年后，從小白熬成了專家，認(rèn)為自己也能管，希望降低合作成本，但同時仍然希望借助酒店管理公司成熟的品牌引流；另一方面，隨著連鎖化進(jìn)程的推進(jìn)，酒店管理公司感覺運營太重、人力緊缺、影響集團(tuán)發(fā)展速度，于是放棄一部分酒店的運營，以騰出更多精力做品牌，加快規(guī)模擴(kuò)張。

第二種表現(xiàn)形式，是第三方管理。也就是說，酒店的日常管理，不是業(yè)主方、也不是品牌方在做，而是外包給了專門做酒店運營的一類公司。這類公司，就叫做第三方管理公司。他們沒有自己的酒店品牌以及會員計劃，專門和業(yè)主方以及品牌方合作，做酒店的運營，例如美國的Interstate等等，其商業(yè)模式類似于富士康為蘋果代工生產(chǎn)手機(jī)。

第三方管理模式

于是，酒店形成了業(yè)主方、品牌方和管理方三方獨立、相互協(xié)同的結(jié)構(gòu)。最典型的例子，是2013年時的東錦江希爾頓逸林酒店（圖2），其投資方是錦江，品牌方是希爾頓，管理方則是州逸（Interstate China）。

第三方管理公司，可以和不止一家酒店品牌合作。例如美國的Interstate集團(tuán)，就和包括萬豪、希爾頓在內(nèi)的數(shù)十家酒店品牌合作。這也是他們?yōu)槭裁床荒軗碛凶约旱钠放坪蜁T，這樣才能保證獨立性，讓所有合作品牌放心。

第三方管理模式具有以下優(yōu)勢：首先，酒店業(yè)主更換頻繁，每個業(yè)主品牌偏好不同，所以，翻牌情況非常多見，第三方管理可通過換品牌但不換管理的方式，保證酒店經(jīng)營的連續(xù)性；其次，第三方管理可以幫助業(yè)主方制衡品牌方；其三，第三方管理另辟蹊徑，將酒店管理公司之間的競爭關(guān)系變成了合作關(guān)系，有效規(guī)避了與希爾頓、萬豪等龐然大物的直接競爭，找到了自己的市場立足點；最后，第三方管理通過跨品牌集中化運營管理，大大提高了運營效率。

第三種表現(xiàn)形式，是軟品牌。軟品牌是通過放寬品牌標(biāo)準(zhǔn)要求，從而可以快速做大規(guī)模的一種路徑。例如，傳統(tǒng)硬品牌（如Sheraton、Indigo等等）的品牌標(biāo)準(zhǔn)可能有2000項，而軟品牌可能只有20項甚至幾項要求。因為要求少，所以門檻低，更容易快速形成規(guī)模。

最早的軟品牌，是各種酒店聯(lián)盟。例如世界小型奢華酒店聯(lián)盟（Small Luxury Hotels of the world，縮寫為SLH），它將全世界90多個國家的500多家小型奢華酒店連在一起，大家因某種共同的品牌特征（如隱蔽、獨特、豪華、平均客房數(shù)50間左右等等）聚合在一起，形成世界上最受歡迎的、具有獨立精神的旅行者和酒店社區(qū)，共享資源，共引流量。

而2017年11月進(jìn)入中國市場的OYO，則將軟品牌的規(guī)模效應(yīng)推到了極致。短短一年半時間，截至2019年5月底，OYO在國內(nèi)拓展了1萬多家門店，客房數(shù)超50萬間。后來OYO的失敗，主要是其本地運營支持不足導(dǎo)致的，但并不代表軟品牌這種模式有問題。軟品牌發(fā)展到今天，形式和內(nèi)涵都發(fā)生了進(jìn)化。例如，攜程的麗呈，華住的“萬家燈火”和H Hotel，以及資本重組前的開元名庭，都是對新一代軟品牌模式的有益嘗試。

03

第三次社會化分工：

各項能力的分離

目前整個酒店業(yè)正面臨第三次社會化大分工，這種分工起源于國外，但興盛于國內(nèi)。

酒店的經(jīng)營管理由多項能力構(gòu)成，例如，酒店設(shè)計和建造，人才招募和培訓(xùn)，財務(wù)管理，物資采購，IT系統(tǒng)建設(shè)和管理，收益管理，標(biāo)準(zhǔn)管理，質(zhì)量管理，客房經(jīng)營，餐廳經(jīng)營，宴會會議經(jīng)營，健身房經(jīng)營，SPA經(jīng)營等等。

起初，這些能力是被酒店管理公司整體打包在管理合同里，貼上一個酒店品牌，一起“批發(fā)”給酒店業(yè)主的。但隨著業(yè)主越來越懂行，酒店管理公司之間競爭越來越激烈，“批發(fā)”的生意越來越難做。于是，有的酒店管理公司開始嘗試在“批發(fā)”的同時，兼做“零售”的生意，也就是僅僅將單項能力或部分能力出售給業(yè)主。

最先拿出來“零售”的能力，是“集中采購”。例如，希爾頓在上個世紀(jì)末，就開始將集中采購的能力輸出給酒店。有的酒店雖然和希爾頓終止了全權(quán)委托管理的合作，但仍然會使用其采購服務(wù)。面對供應(yīng)商，單個酒店缺乏希爾頓強(qiáng)大的議價能力，所以走希爾頓集中采購的渠道，反而更便宜。同時，希爾頓的選品經(jīng)過多年經(jīng)驗積累，很好地實現(xiàn)了品質(zhì)、成本和客戶體驗之間的平衡，是一種可以確保性價比的選擇。

再比如，金陵飯店集團(tuán)在2006年3月構(gòu)建了中央采購平臺，將自己強(qiáng)大的采購能力不僅輸送給旗下酒店，同時也謀求向非金陵的酒店甚至非酒店企業(yè)輸送，這在當(dāng)年也是國內(nèi)酒店業(yè)的創(chuàng)舉。

金陵飯店集團(tuán)早期的中央采購平臺

十多年后，作為國內(nèi)行業(yè)龍頭的錦江、華住等集團(tuán)，將中央采購業(yè)務(wù)的規(guī)模推向了一個新的高度，達(dá)到百億量級。同時越來越多的非酒店企業(yè)或機(jī)構(gòu)也參與進(jìn)來，例如同程藝龍推出的同驛商城等等。

其次拿出來“零售”的能力，是營銷能力和培訓(xùn)能力。例如，部分酒店集團(tuán)在其官網(wǎng)上不僅可以預(yù)訂自己品牌的酒店，也可以預(yù)訂一些沒有顯著競爭關(guān)系的其他品牌的酒店。再比如，大的酒店集團(tuán)都有自己的企業(yè)大學(xué)，不僅面向內(nèi)部員工培訓(xùn)，也輸出給其他酒店。同樣的，經(jīng)營這些能力的機(jī)構(gòu)不限于酒店集團(tuán)，其他機(jī)構(gòu)包括OTA、媒體、行業(yè)協(xié)會等等也在推出類似的服務(wù)。

除了面向B端酒店“零售”這些基本能力，很多酒店集團(tuán)也在積極謀求將這些能力面向C端變現(xiàn)。例如，希爾頓在2000年前后面向酒店客人推出了“Hilton to Home”業(yè)務(wù)，也就是“把希爾頓的生活方式買回家”，向酒店客人銷售床墊、床單、枕頭、洗護(hù)套裝等酒店用品。

把Hilton的生活方式買回家

而最近幾年，一個新詞又出現(xiàn)在從業(yè)者視野中，即“房+X”，也就是利用酒店空間和客流，經(jīng)營更多的增值業(yè)務(wù)。例如，在大堂做新零售，將客房變成私人影院或者月子會所，在會議室經(jīng)營劇本殺等等。

04

新的行業(yè)賦能模式的出現(xiàn)

隨著以上這些趨勢的演進(jìn)，一個新的商業(yè)模式悄然出現(xiàn)，大家稱之為“行業(yè)賦能”。賦能的項目也越來越多，可能是某項管理能力，如采購；也可能是某項營銷服務(wù)，如分銷；還可能是某項聯(lián)營業(yè)務(wù)，如店內(nèi)新零售，等等。

行業(yè)賦能模式的出現(xiàn)，意味著酒店管理公司再也不必和業(yè)主簽署全權(quán)委托或者特許協(xié)議，沒必要將某個酒店變成自己旗下酒店，而可以通過為它們提供單個或數(shù)個賦能項目，來獲得回報。全權(quán)委托或第三方管理是一種批發(fā)生意，特許經(jīng)營或軟品牌是一種貼牌生意，而賦能則是一種零售生意，三種方式各有千秋，酒店集團(tuán)的發(fā)展空間一下子寬闊了許多，連鎖擴(kuò)張的途徑也增加至以下四種：

第一種是以資本為紐帶的酒店集團(tuán)，是自營模式（“Owned by xxx”）。旗下酒店所掛品牌可能來自多個酒店管理集團(tuán)，如早年的萬達(dá)。

第二種是以品牌為紐帶的酒店集團(tuán)，是特許掛牌（“Franchised by xxx”）或者全權(quán)委托模式（“Managed by xxx”）。旗下酒店都是自己的品牌，但業(yè)主方、管理方各異。

第三種是以運營為紐帶的酒店集團(tuán)，是第三方管理模式（“Operated by xxx”）。沒有自己的品牌，也不投資，和多業(yè)主以及多品牌集團(tuán)合作，例如，Interstate這樣的第三方酒店管理集團(tuán)。

第四種是以服務(wù)為紐帶的酒店集團(tuán)，是賦能模式（“Powered by xxx”），包括管理、營銷、業(yè)務(wù)單元等多種賦能形式，國內(nèi)最早做出規(guī)模的賦能集團(tuán)其實是攜程，它是將分銷能力賦予了酒店。

未來數(shù)年，酒店業(yè)將出現(xiàn)越來越多的賦能公司，他們不提供酒店品牌，而是提供一項或者數(shù)項能力。他們有的來自傳統(tǒng)酒店管理公司或OTA的轉(zhuǎn)型升級，有的來自其他行業(yè)的跨界滲透。

采用賦能模式的公司，合作模式更靈活，收費更合理，業(yè)主更認(rèn)同。管理合同是用一個合同打包全部服務(wù)，是批發(fā)式的，強(qiáng)制的；而賦能則是菜單式的，服務(wù)是可選的，業(yè)主需要幾個就買幾個，不用再支付基礎(chǔ)管理費等固定費用，合作雙方按收益分成，風(fēng)險共擔(dān)，公平合理。

隨著這些公司的出現(xiàn)和興盛，市場慢慢會形成如下格局：

單體酒店以及中小規(guī)模酒店集團(tuán)的很多職能不再自行組建團(tuán)隊去完成，而是外包給這些賦能公司，性價比更好。大型酒店集團(tuán)則通過轉(zhuǎn)型，變成賦能公司，將自己的能力和服務(wù)輸出給行業(yè)，為其他酒店賦能，從而開辟出第二增長曲線業(yè)務(wù)。攜程等OTA，則進(jìn)一步強(qiáng)化和豐富自己的賦能產(chǎn)品，例如，攜程孵化了麗呈、華客，同程藝龍孵化了安芯布草、同驛商城等等，都是OTA們從營銷賦能往管理賦能、服務(wù)賦能、新業(yè)態(tài)賦能進(jìn)化的表現(xiàn)。此外，其他行業(yè)的玩家，也紛紛進(jìn)來想分一杯羹。繼續(xù)演變下去，市場甚至?xí)霈F(xiàn)酒店賦能集團(tuán)，擁有遠(yuǎn)超于傳統(tǒng)酒店管理公司的能力組合，不僅可以做單項賦能，還能進(jìn)行存量酒店資產(chǎn)整體改造，打造出滿足客戶新需求的、新一代的酒店產(chǎn)品。酒店的經(jīng)營，也將從單一主體，變成多個主體的共同參與，形成類似購物商場模式的住宿綜合體，以及類似蘋果公司的企業(yè)群生態(tài)。

順應(yīng)這樣的趨勢，筆者2020年在開元分管創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，曾做過一些嘗試，孵化了大堂新零售等新業(yè)務(wù)，并規(guī)劃了酒店賦能集團(tuán)的概念模型，描述了這個新型集團(tuán)的總體商業(yè)模式，以及其所賦能酒店的業(yè)務(wù)構(gòu)成，如下圖所示：

賦能集團(tuán)概念模型

關(guān)于此圖的解讀，可參考筆者另一篇文章《開元創(chuàng)新方法論：酒店空間產(chǎn)品重構(gòu)的邏輯與方向》。

這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，龐大而復(fù)雜，一家公司是無法獨立完成的，需要通過構(gòu)建創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈、形成一個企業(yè)協(xié)作群共同完成。生態(tài)圈中的企業(yè)，按照和集團(tuán)總部關(guān)系的遠(yuǎn)近（所占股份的比例），分成核心子公司、控股子公司、參股子公司以及戰(zhàn)略合作伙伴四個層次，下圖6是當(dāng)年開元的部分企業(yè)群結(jié)構(gòu)，可惜，資本進(jìn)來后，這一計劃中止了。

開元創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈

疫情是目前酒店生意受挫的重要原因，但如果一直強(qiáng)調(diào)這個原因，就變成了借口。我們應(yīng)該看到，即便沒有疫情，行業(yè)也仍然存在產(chǎn)品陳舊、管理落后等嚴(yán)重問題（尤其是全服務(wù)酒店），大量存量酒店在疫情之前就已是不掙錢的狀態(tài)。

賦能這樣一種新的模式，讓當(dāng)下在困境中掙扎的酒店從業(yè)者看到希望。通過把握環(huán)境變化、重讀客戶需求、跨界引入資源、優(yōu)化商業(yè)模式、創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，酒店就有可能以合理的成本、嶄新的面貌、極致的體驗重新崛起。酒店管理公司從管理走向賦能，將路走寬，就有可能在新一輪競爭中，脫穎而出，將疫情常態(tài)化的“危”，變成存量資產(chǎn)改造的“機(jī)”。這幾年是酒店業(yè)最難的幾年，但其實也是弱者趕超強(qiáng)者的重大歷史時刻。適者生存，與其哀怨，不如改變。