焦點要聞：品牌首店“翻車”，零售板塊營收僅達宣傳的4%

2014年，酒店投資人龐總（化名）投資了某品牌的首家門店。因物業(yè)改造成本高、裝修材料升級，最終單房投資（含公區(qū)）高達18.3萬元。

該品牌酒店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特殊，除了傳統(tǒng)住宿板塊，還添加了額外的零售板塊。加盟前，品牌號稱該板塊的日營收可達5000元；實際開業(yè)后，該板塊的日營收卻只有不超過200元，縮水了96%+。

(資料圖)

以下內(nèi)容來自龐總（化名）的自述：

01

中端酒店勢頭漸起，多番對比后決定加盟新品牌

2014年，國內(nèi)的中端酒店市場還不像現(xiàn)在這樣成熟，而是處于拓展、上升期。我和股東們通過投資經(jīng)濟型酒店賺到了錢，也想投資一個“更有面子”的酒店，于是便開始搜尋合適的物業(yè)和品牌。

后來，我們在華北某省會城市租下了一處位置優(yōu)越、交通便利、人流量較大的物業(yè)。物業(yè)面積5200+㎡，其中一樓大廳400+㎡，樓上4層共4800㎡，正適合投資中端酒店。

在選擇品牌的過程中，我們先后了解了5個品牌，既有初具規(guī)模的，也有剛剛起步的。最后，我們選擇加盟初創(chuàng)階段的A品牌，作為該品牌在全國的首家門店。之所以做此決定，主要是由于以下幾點：

其一，作為品牌的首家門店，能夠獲得各種費用減免優(yōu)惠和宣傳支持。如：

從加盟費角度來看，其他品牌普遍需繳納2000~3000元，品牌A則僅需1000+元；

從管理費角度來看，酒店生意越好，則需繳納的管理費越低，當入住率達到90%以上時，僅需繳納營業(yè)額的1%作為管理費，一年能省幾十萬。

從宣傳角度來看，品牌會將首家門店作為樣板案例，投入更多宣傳成本，為酒店引流，其他投資人也會在加盟前攜團隊來店里入住、考察，提高酒店入住率。

其二，該品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豐富，除住宿板塊外，還有一些其他的盈利服務(wù)項目。

A品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，其實有點類似于現(xiàn)在的“酒店+”產(chǎn)品。除了傳統(tǒng)的住宿板塊收入外，還額外規(guī)劃了一些通過商品零售為酒店增加收益的板塊。

其三，商務(wù)調(diào)性，有高級感，符合個人投資需求。

直白地說，我們將投資賽道從經(jīng)濟型酒店轉(zhuǎn)戰(zhàn)到中端酒店，正是覺得酒店的格調(diào)越高，投資人越有“面子”。而A品牌偏商務(wù)的定位和設(shè)計風(fēng)格，恰巧符合了我們對酒店“高級感”的期待。

其四，該品牌的開發(fā)負責(zé)人與我熟識。

當時我們已經(jīng)認識四五年，對他的專業(yè)能力有一定了解，也比較認可。因此，在幾個類似競品之間，我更傾向于選擇他負責(zé)的品牌，支持老朋友的工作。

02

物業(yè)改造花費多，裝修籌建超支

酒店物業(yè)面積5200+㎡，共87間房，總投資額約1800萬元，其中半年的租金約200萬元，設(shè)計費30+萬元，裝修成本近1600萬元。

裝修成本高，主要有兩大原因：一是物業(yè)改造工程花費較多，二是裝修配置升級。

物業(yè)交付時只是框架樓，做酒店之前，需要自行挖掘蓄水池、化糞池，并重做消防、水電變壓，以及建筑內(nèi)外的防水。這部分基礎(chǔ)物業(yè)改造成本高達300多萬元。其中，單是變壓器增容這一個板塊，就花費了70萬元。

后來在裝修籌建的過程中，或許因為想將品牌首店作為樣品打板，品牌方和產(chǎn)品設(shè)計師一直勸我們提高檔次、增加成本，將酒店打造得精良一些。最后，大多數(shù)材料都在基礎(chǔ)配置上做了升級。

到了家具采購環(huán)節(jié)，設(shè)計公司指定了一家某品牌家具廠，要求我們前往該廠定制家具。結(jié)果該廠報價顯示，單個房間的家具就要10萬元。為控制成本，我們自己找了另一個家具廠，按照設(shè)計公司的尺寸、材質(zhì)要求，以單房2萬元的價格定做了家具。

為提升格調(diào)，我們還花費四五十萬元從香港購入了各種老物件兒，用于大廳陳設(shè)。

最終，酒店的單房造價（含公區(qū)，不含租金）高達約18.3萬元，遠遠超出我們最初投資測算的14.3萬元（含公區(qū)，不含租金）。

03

住宿板塊業(yè)績佳，零售板塊卻成負擔(dān)

作為首家樣板門店，品牌的前兩三百個項目的投資人在加盟前，大多都攜團隊來店里入住、考察過，酒店也因此獲得了不少生意。剛開業(yè)的前兩年，酒店的全年平均入住率約為96%~97%，會員復(fù)購率也不錯，營收確實超出預(yù)期。

不過，雖然住宿板塊業(yè)績斐然，零售板塊卻慘敗凋零，號稱日營收5000元的零售板塊，實際落地時，每日營收只有不超過200元。

A品牌的產(chǎn)品手冊上清清楚楚的寫著：酒店中的零售板塊，預(yù)計每天將為酒店帶來5000元左右的收入。

我當時就跟品牌方提出，這個數(shù)據(jù)明顯虛高，一家酒店，怎么可能因為零售產(chǎn)生十幾萬的月收入？品牌創(chuàng)始人讓我放心，說酒店在省會城市，達成這個目標肯定不成問題。

對此說法，我一直是不信的。畢竟“王婆賣瓜，自賣自夸”，產(chǎn)品手冊的宣傳數(shù)據(jù)浮夸一點也是常態(tài)。作為住宿收入之外的補充收益板塊，只要收入能達到他們宣傳的一半，就算是略有增益了。

結(jié)果開業(yè)后，這個零售板塊每天真實的營業(yè)額不超過200元，簡直令人啼笑皆非。大多數(shù)時候，是酒店做活動，為各位顧客贈送零售抵用券，大家才會去消費。

最后，該板塊非但不能為酒店增加收益，反而會增加獲客成本，是個負擔(dān)。

為提高項目整體收益水平，我們后來將該區(qū)域改為與一家西餐廳合作——我們?yōu)椴蛷d提供經(jīng)營所需的區(qū)域、設(shè)施，而餐廳則負責(zé)幫酒店供應(yīng)早餐、員工餐。當營業(yè)額高于一定水平時，西餐廳會將流水的10%~20%分給酒店。

與西餐廳合作后，酒店不需自行準備早餐、員工餐，每月能節(jié)省幾千元的運營支出，人力成本也相應(yīng)地降低了一些。

不過遺憾的是，由于生意一般，西餐廳后來也關(guān)閉撤出了。

04

寫在最后

一、酒店產(chǎn)品，需在迭代中完善

作為投資過多家酒店的投資人，我們自認為籌建經(jīng)驗豐富，有多年的投資經(jīng)驗、行業(yè)資源加持，應(yīng)當不會“翻車”。沒想到，這個項目在我們極力控制成本的情況下，還是比預(yù)料中有所超支；另外，產(chǎn)品的營收結(jié)構(gòu)，也與預(yù)料中差異較大。

究其原因，主要是因為我們所選擇的產(chǎn)品不成熟，缺乏有效的樣本，難以對投資作出精準預(yù)測。

后來，該品牌產(chǎn)品升級，我們又投資了迭代版本的門店。相較之下，比起幾年前品牌初創(chuàng)之時，產(chǎn)品材質(zhì)提升，設(shè)計費和整體造價也明顯下降。顯然，經(jīng)過初代門店的實踐經(jīng)驗總結(jié)，該品牌的整體產(chǎn)品都打磨得更成熟。

二、投資人應(yīng)根據(jù)自身情況，進行投資選擇

回顧起來，我認為：投資品牌首家店，利弊都很明顯。

從獲利的角度來看，作為品牌的首家門店，確實能得到充分的重視和諸多政策扶持，自主權(quán)也會更大；

但從損失的角度來看，投資首家門店，相當于為品牌方提供一塊試驗田，讓他們通過這個項目探索、試錯、制定標準，而投資人在籌建過程中費心勞神，產(chǎn)品落地前能看到的只有PPT和概念設(shè)計手冊，投資會有較強的不穩(wěn)定性。

若投資人本身對行業(yè)理解夠深，能夠準確把控工程、造價、運營等各個環(huán)節(jié)的要點，則可以嘗試與初創(chuàng)品牌共同搭建產(chǎn)品體系，以獲取更多宣傳資源和加盟政策扶持；若投資人經(jīng)驗不足，則應(yīng)選擇投資成熟品牌，不要輕易嘗試與新品牌共創(chuàng)共建。

最后，不管是投資初創(chuàng)品牌還是成熟品牌，最重要的都是回歸理性，把握酒店投資的本質(zhì)，審慎、仔細地考量投資模型，把“賬”算好，實現(xiàn)投資收益最大化。