當前觀點：酒店真的找準自己的競爭對手了嗎？

不僅是酒店業(yè)，當我們在衡量一家企業(yè)業(yè)績好壞時，至少需要從兩個維度去比較，一個是與自己比，主要是看與預期的差距，以及是超越往年還是落后往年（比如 2019 年） ；另一個是跟市場比，市場環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。我們在和市場比較的時候，往往少不了STR，當我們討論STR的時候，其實是在討論酒店的市場競爭和酒店定位。

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酒店之間的競爭，是消滅對手嗎？

(資料圖片僅供參考)

不管作為單體酒店，還是酒店集團，看待競爭關(guān)系的角度和結(jié)果是非常重要的。

筆者在酒店業(yè)工作多年，經(jīng)常聽到和看到一些對待競爭關(guān)系的故事。有些城市同檔次酒店間不時舉行聯(lián)誼，其樂融融；而有些相鄰的酒店老總見面猶如仇敵，銷售人員見面怒目相向，又或者老死不相往來。有些酒店的領(lǐng)導人在公開場合就說大家要抱團取暖，把蛋糕做大；在私下場合或內(nèi)部會議，就說不消滅對手誓不罷休。

根據(jù)筆者的觀察，這些年來的確有酒店消失，或破產(chǎn)，或歇業(yè)，或拍賣，或改業(yè)。但是沒有一家酒店是被競爭對手消滅的，基本都是自身問題所致：要么是選址問題，要么是定位問題，要么是法律問題，要么是管理問題。

酒店業(yè)遠不像信息科技業(yè)，甚至不像制造業(yè)，可以做到贏家通吃，也不是大魚就能吃小魚，而是相對的百花齊放，各顯神通，高中低端，錯落有致。酒店市場不僅歡迎競爭，也需要競爭。從消費者角度，競爭給消費者帶來更多選擇；從酒店業(yè)角度，競爭推動行業(yè)進步。

以三亞為例，形成三大酒店集群，分別是亞龍灣、三亞灣、海棠灣。僅海棠灣就有超過26家高端以上酒店，同樣的日期，起售價格從500元多到5000元多不等，這些酒店品質(zhì)固然有所不同，但并不表示表現(xiàn)好的酒店就能消滅其他酒店，而是每家酒店作為海棠灣的一份子，各就其位，各盡所能，形成了規(guī)模效應，提升了整個海棠灣的知名度，把這塊高端度假的蛋糕做大了，從而形成供需兩旺的良性循環(huán)。

即使在一條街上的兩家同檔次酒店，真正重合的共同客戶一般不超過50%，而這 50%也很難做到只去某一家不去另一家，這不符合消費者利益和習慣。即使在市場需求并不強勁的縣城，無論是老字號還是品牌連鎖，也幾乎沒有能做到一枝獨秀、壟斷市場的。

酒店市場需求的多樣性和變化性，決定了沒有酒店可以獨占市場，可以在競爭中消滅其他酒店。既然不能消滅對手，那么酒店之間市場競爭的目標又是什么呢？筆者認為， 就是找出競爭差異，擴大優(yōu)勢，揚長避短。

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酒店競爭分析的三個基本動機

如果細心觀察，不難發(fā)現(xiàn)，酒店做競爭分析，無非出自三個基本動機：滿足業(yè)主的面子，作為酒店管理層的考核指標，作為經(jīng)營的燈塔。

有的業(yè)主不做調(diào)查就要求管理層必須做到市場第一，其實只是為了面子。要知道，即使四季酒店也無法做到在所有城市都是市場第一。 市場位置取決于酒店選址、產(chǎn)品設(shè)計、軟硬件投資、酒店品牌、運營能力等綜合要素。酒店好比業(yè)主的孩子，不是每個孩子都總能考第一，不是第一難道就不優(yōu)秀了嗎？假如一個孩子持續(xù)進步，甚至比周圍小孩進步快一點，其實他就很優(yōu)秀了。酒店競爭也是如此。

在做競爭分析時，一定是先確定競爭對手，再確定市場目標，順序不能變，因為一旦方向錯了，越努力就錯的越多。設(shè)定市場目標時，可以體現(xiàn)理想和抱負，但必須是基于充分的市場調(diào)研，符合市場邏輯，以免貽笑大方，甚至慘遭市場淘汰。

GE前CEO杰克韋爾奇曾提出著名的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”，大幅提升了GE的市場競爭力。可是，經(jīng)理們后來發(fā)現(xiàn)，只要把一個行業(yè)定義得足夠狹小，實現(xiàn)目標就變得很簡單。 針對這種情況，韋爾奇規(guī)定，每個業(yè)務部門必須在足夠大的市場里重新定義市場。酒店也是一樣，既要樹立高目標，也要結(jié)合自身情況和現(xiàn)實，不能只看排名和得分，判斷一家酒店是不是真正的競爭對手，增減幅度是另一項重要標尺。攜程董事長梁建章曾說，攜程在國內(nèi)沒有競爭對手，而是將眼光放在全球?qū)用妗＿@就是攜程領(lǐng)導人對企業(yè)自身的一種定位，也是攜程的實力與底氣。

相比把市場競爭作為管理層的考核指標，把市場競爭對手作為酒店經(jīng)營的燈塔，具有更重要的意義。 優(yōu)秀的對手一定是自主發(fā)展，并且有其過人之處的，因此，酒店越是與優(yōu)秀的對手競爭，越是有顯著的進步和發(fā)展。

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酒店的自我定位與市場定位之爭

很多酒店喜歡標榜自己是市場領(lǐng)導者。衡量一家酒店是不是市場領(lǐng)導者，一般需要滿足三個條件：市場占有率，定價權(quán)，品牌口碑。三個都領(lǐng)先，那么是有資格說自己是市場領(lǐng)導者的。但稍一比較就會發(fā)現(xiàn)，酒店定位存在著自我定位與市場定位的差別。

總體來看，國際集團品牌自我定位基本與市場定位一致，國內(nèi)品牌自我定位與市場定位不一致的情況較多。由此也可以看出，國內(nèi)酒店在品牌打造、標準一致方面還有挺長的路要走。

國際頭部酒店集團在打造或收購品牌之初，就非常重視品牌定位，其中一步就是選擇對標酒店。比如萬豪、希爾頓、喜來登、凱悅等，只要同一個市場上出現(xiàn)這些品牌，就會相互視為競爭對手酒店。

市場對酒店定位的劃分，有四個基本被接受的體系，其中民間的評價體系主要有 STR 評級、福布斯酒店評級和OTA評級。

STR 將酒店分為六個等級：奢華、超高端、高端、中高端、中端、經(jīng)濟型，在國際品牌酒店集團中被廣泛采用。

STR評級中參與的中國內(nèi)地酒店數(shù)量達到9137家，以國際品牌酒店居多。STR通過線上研討會、線下論壇分享市場洞察，并且培訓和指導酒店分析市場。STR免費的報表基本就夠用了，但是免費的東西往往不被珍惜，還是花點錢了解在競爭群位置象限、競爭群在手預訂、酒店籌開等，更體現(xiàn)它的價值。找準對手就是找準目標，看清市場，就會少走很多彎路。

福布斯酒店評級是指福布斯旅游指南，它是僅針對豪華酒店市場獨立評價體系，每年派出專業(yè)檢查員，根據(jù)其多達 900 條的檢驗標準對全球知名酒店作出“五星” “四星” “推薦”三項評定，在歐美客源市場具有廣泛影響。2023 年榜單中，全球1378家酒店上榜，中國地區(qū)有47家酒店被評為“五星”，其評級70%取決于服務和體驗，30%取決于硬件設(shè)施。

OTA評級則是各大OTA巨頭制定的一套標準幫助顧客選擇酒店的標準。各家評級分類略有不同，以國內(nèi)影響最大的攜程為例，其將酒店分為六個等級：鉑鉆酒店、金鉆酒店、 5 鉆/星、4 鉆/星、3 鉆/星、2 鉆/星及以下，其中鉑鉆酒店和金鉆酒店是對 5 鉆/星的進一步細化。在OTA的評價體系里，酒店的硬件條件占了較重的比例，用戶的點評分也越來越重要，但是總有一些酒店造假帶來一些不公平競爭。

中國國家旅游局的星級評定是國內(nèi)官方的評級，主要分為五星級（含白金五星級）、四星級、三星級、二星級、一星級五個級別。盡管大家都說星評標準仁者見仁，但旅游局評定的星級，仍為一般顧客所認可接受。由于是官方評定，具有較高的嚴肅性和權(quán)威性，評定過程較為復雜和漫長，并且部分星評標準已有所滯后。星級評定也更注重酒店硬件部分。文旅部統(tǒng)計2022年全國星級酒店7337家，中國飯店協(xié)會報告中國內(nèi)地有43萬家，星級評定的酒店只占1.7%，可見樣本比率偏低。

由于評價規(guī)則不同，不同體系對同一家酒店可能做出不同級別評定。比如，上海建業(yè)里嘉佩樂酒店，在 STR 歸類為奢華酒店，在 OTA 歸類為鉑鉆酒店，在福布斯旅游指南被評定為四星，而酒店本身并沒有參加國家旅游局的星級評定。

我們看待競爭和市場表現(xiàn)數(shù)據(jù)，不應只停留在一個現(xiàn)象或結(jié)果，更要探尋競爭和數(shù)字背后的故事。即便是田忌賽馬的策略高妙，也得先將自己的馬和對手的馬客觀地進行分類，然后才比賽。董宇輝火了，淄博燒烤出圈了，這是一個現(xiàn)象。 他們的背后究竟是怎樣的積累和準備，是哪幾個點戳中了大眾的內(nèi)心的軟肋，又給社會帶來了哪些價值？這些才是需要思考的問題。

*本文僅代表作者觀點，不代表環(huán)球旅訊立場。