酒店投資挑選物業(yè)不謹慎：三年收回成本，最后卻倒虧超過100萬

2013年，酒店投資人龐總（化名）花費500+萬元，在華北某地級市投資了一家經(jīng)濟連鎖酒店。這家酒店的物業(yè)比較特殊，屬于軍產(chǎn)，因此租約只能3年一簽。簽約時，負責的領導答應，每次到期都會續(xù)簽；結(jié)果2016年，相關(guān)方面卻突然表示，由于相關(guān)規(guī)定更改，要收回物業(yè)。

【資料圖】

經(jīng)過多番溝通、協(xié)調(diào)，酒店“茍延殘喘”地繼續(xù)經(jīng)營了近兩年，最終于2018年中被迫關(guān)閉撤出，虧損了100+萬元。

以下內(nèi)容來自龐總（化名）的自述：

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市中心優(yōu)質(zhì)物業(yè)，

獨門獨院、客源豐富穩(wěn)定

一、物業(yè)位置“得天獨厚”

2013年，我看中了位于華北某地級市中心的一處物業(yè)。這個物業(yè)的條件，可謂“得天獨厚”：

從內(nèi)部來看，物業(yè)獨門獨院，有一畝多的院子可做露天停車場，停得下十幾輛車，后院還有一棟600+㎡的小二樓；

從外部來看，物業(yè)位于市中心，毗鄰本市的網(wǎng)紅街，許多年輕人聚集到這里逛街、看電影、唱歌等。同時，旁邊還有兩所大學、一所高中、一所小學、一處大公司的培訓中心，和一些寫字樓。

綜上所述，這是一處非常適合做酒店的物業(yè)，周邊有不少大學生、商務、培訓等固定客源。為了拿下這處物業(yè)，當時我們還參與了一次小型招標，最終以50萬元/年的租金贏得了招標。

二、物業(yè)老舊，基礎工程開支較大

物業(yè)的主體大樓原本是80年代的單元房，每層樓分布著六七個配有小廚房、衛(wèi)生間的兩室一廳。

為了有效利用4000+㎡的內(nèi)部面積，我們打通原本的隔墻，將結(jié)構(gòu)重新加固，并設計規(guī)劃出面積12㎡~26㎡不等的約90個酒店房間。其中，有60+間大床房，20+間標準間。

由于涉及到下水結(jié)構(gòu)的改造，院子里需要重新刨溝，因此后來我們將小院的地面重新澆筑，從破破舊舊變得煥然一新。

后院的小二樓，我們也花費20+萬元進行了重新裝修。之后，再以十幾萬/年的租金，出租給了一個教育機構(gòu)。遺憾的是，我們后來得知此處小二樓有部分區(qū)域涉嫌違建，也因此給酒店的經(jīng)營帶來了一些麻煩。

總體算來，我們在土木、硬裝等方面花費了200+萬元，加上前期近100萬元的保證金、年租金、加盟費，和后期約170萬元的衛(wèi)浴、電視等軟裝成本，這個項目共投資了500+萬元。

2014年初，經(jīng)過四五個月的裝修，酒店終于完工，并正式開業(yè)。

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三年收回成本，

最后卻倒虧100+萬

一、生意紅火，物業(yè)卻要被收回

酒店經(jīng)營期間，生意一直不錯。剛開業(yè)時，酒店雇傭了21位員工，后來逐漸縮減到了16人的規(guī)模，每月人工成本控制在5萬元左右。

開業(yè)前3年，酒店入住率約為85~87%，RevPAR為180+元，年度投資回報率高達33%。原本，按照這個勢頭發(fā)展下去，應當是個很好的項目。

但是，2016年夏末秋初，我們收到通知：由于部隊規(guī)定有變，本地部隊只能決定軍產(chǎn)物業(yè)3年以內(nèi)的用途，5年及以上的則需上報至上一級別決定。因此，我們無法按照原本的約定長期續(xù)簽。不久后，物業(yè)將被收回，到時酒店也將被迫遷出。

經(jīng)過持續(xù)的溝通、交涉，酒店又“且行且珍惜”地開了近2年，才關(guān)閉撤離。但在此過程中，酒店在經(jīng)營發(fā)展中束手束腳，一些管理動作也“變了形”：

當酒店布草等消耗性物品需要保養(yǎng)、更換時，我們因顧慮到酒店將不定時關(guān)閉，而不敢大規(guī)模投入。這就造成了顧客的住宿體驗感降低，酒店口碑受損、生意下滑、入不敷出。

二、判斷失誤，獨自承擔虧損

礙于情面，我們當初并未堅持要求將“長期續(xù)簽”一條簽入合同中。因此，在酒店被驅(qū)離的過程中，我們不僅無法據(jù)理力爭，還吃了官司，并嚴重影響了酒店的日常經(jīng)營質(zhì)量。

原本在2017年初，即酒店開業(yè)3年后，已經(jīng)收回了500+萬元的投資成本。但后期“瞻前顧后”、束手束腳的經(jīng)營管理方式，讓酒店在2018年年中正式關(guān)店前，又虧損了100多萬元。

包括我在內(nèi)，酒店共有3位股東。由于當初是我極力主張拿下這處物業(yè)經(jīng)營酒店的，因此我主動承擔了100+萬元的全部虧損。

三、股東有矛盾，管理者更換

酒店開業(yè)后的前幾年，一直由涉足行業(yè)多年、較為專業(yè)的股東A負責管理，生意不錯。后來，由于遇到物業(yè)要收回的突發(fā)狀況，管理動作被迫變形，酒店利潤也有所下降。

正因如此，股東B對股東A的管理方式提出質(zhì)疑、不滿，并要求由自己接棒酒店管理。結(jié)果換人后，酒店的經(jīng)營狀況仍無好轉(zhuǎn)，甚至以一種不可挽回的頹勢繼續(xù)下滑。

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寫在最后

物業(yè)，對酒店投資來說，似乎起到了“定生死”的作用。不少資深酒店投資人在最初投資的幾個項目中，都因物業(yè)方面的原因“吃了大虧”、“交了學費”。

在龐總（化名）的這次投資案例中，雖然其選擇的物業(yè)位置極具優(yōu)勢，人流量大，但因為有部分區(qū)域涉嫌違建，且無法簽訂長期租約合同，所面臨的的潛在風險還是比較大的。

畢竟，酒店投資一般是前期重投資，后期慢慢回本、盈利，若因為種種原因讓經(jīng)營期戛然而止，則投資人利益必然受損。

因此，在選擇物業(yè)時，除了看位置、人流量，還應充分考慮該物業(yè)是否具備長期可持續(xù)發(fā)展的可能性。

當長期風險較高時，則投資人應及時調(diào)整投資計劃——或放棄投資，或更換物業(yè)，或盡可能在維持收益水平的前提下少投入成本。

另外，在投資過程中，各位股東的權(quán)責應劃分明確，就管理責任人、法人人選、收益分紅比例、虧損承擔比例等重點問題達成一致。在遇到困難時，各股東之間應相互支持，減少因內(nèi)部矛盾造成的損失。