當前播報:為什么你的文旅項目不能復制萬達商業(yè)的成功？

突然間，三年疫情人口流動管控就這么結束了，這樣又有希望看到國民人山人海出門旅游的場面，于是有了兩種說法。一種說法是原來的商業(yè)大佬們都被打倒了，現(xiàn)在與新入行的從業(yè)方在一個起跑線；另一種說法則是市場不會立刻恢復，因為三年疫情打擊了居民錢包，生存比面子重要（另有人說，失去的三年光陰需要加倍暴走地補回來）。

(資料圖)

在這里，筆者要討論的是與文旅項目相關的基本邏輯和第一性原理：比如關心消費者的需求，關心投資的回報……

一、 文旅本是一個極難搞的產(chǎn)業(yè)

文旅行業(yè)的數(shù)據(jù)一直是比較好看的，動不動幾十億人次的出行。但筆者認為，過年“常回家看看”的親人團聚流量還是不要計算在內(nèi)了吧。文旅消費的天然問題，其實在《我要去桂林》這首歌里講得非常清楚：有錢的時候沒時間，有時間的時候沒錢。當然不排除既沒有時間也沒有錢的情況。

實際上，這本質(zhì)是一個流量問題：沒有人，再好的生意也經(jīng)營不下去。

過去，萬達創(chuàng)始人王健林在判斷商業(yè)市場的時候，就認為由于中國人汽車保有量低，所以綜合體不能開到郊區(qū)。當然，隨著這幾年汽車保有量的上升，奧特萊斯開始慢慢起勢了，這無非還是證明了流量邏輯的重要性。當然也有一些老天爺賞飯吃的文旅資源，但這些地方可能早早地被劃為了國有資產(chǎn)。

為了解決文旅流量的問題，文旅從業(yè)者過去還是做出了相當多的探索。國外目的地做便宜的包機、包船，國內(nèi)的多省旅游可以做到“9塊9包郵”。但經(jīng)過這么一輪折騰后，消費者發(fā)現(xiàn)便宜沒好貨，目的地的口碑也是透支了。

文旅行業(yè)第二難搞的問題是產(chǎn)品。

看過萬達創(chuàng)業(yè)歷史的都知道，萬達在做出城市商業(yè)綜合體前，在不缺流量的前提下，產(chǎn)品模型還差點死了幾次，業(yè)態(tài)不合理、業(yè)主大面積退購、商戶退租的事情都遇到過。當然最終萬達廣場還是跑出了相對穩(wěn)定的財務與體驗模型，并在采購、設計和執(zhí)行層面形成了規(guī)模、效率與開發(fā)的穩(wěn)定性和可預見性。

但文旅行業(yè)在產(chǎn)品方面鮮有單體模型成功的案例，成功異地復制的更是鳳毛麟角。因此，難以異地復制的文旅項目終歸在做大做強上有著不高的天花板。還是拿萬達為例，在城市商業(yè)打樣成功后，一方面通過規(guī)模效應進一步降低采購和設計成本，另一方面由于地方政府被吸引后主動“讓利”，幫助萬達拿到了比平均水平更低的土地政策。這兩方面很多文旅項目根本突破不了，結果可能造就了生與死的差別。

標準化本是產(chǎn)品規(guī)模化和效率化的基礎，但文旅卻不能大規(guī)模標準化。因為文旅消費的是異地度假生活方式，如果說異地的文旅體驗與居住本地體驗一樣，那為什么還要花更多的錢和時間去追求一樣的體驗呢？簡言之，城市商業(yè)的產(chǎn)品越標準越好，而文旅項目是越有個性和特色越好。但如此一來，文旅開發(fā)便不容易搭上工業(yè)化生產(chǎn)的快車，項目創(chuàng)新的難度呈幾何倍數(shù)增長。在標準化與差異化相駁的前提下要實現(xiàn)平衡并不容易，但也不是沒有案例，比如宋城演藝，在景區(qū)開發(fā)、硬件打造上做出了模型，但在演出的具體內(nèi)容上則是千戲千面。

越是有成功經(jīng)驗的開發(fā)者可能越發(fā)對市場保持敬畏，某知名文旅集團項目總經(jīng)理吳柯（化名）與筆者分享道：

“文旅項目的成功是一個全面、系統(tǒng)化的工程，選址、定位、市場需求的把握、規(guī)劃、設計、建設、運營、管理，每個環(huán)節(jié)都必須很精確，一個文旅項目才有成功的潛力。大項目對每個環(huán)節(jié)的要求越嚴格，小項目要求相對較低，因此我們能夠看到市場上有一些小而美的項目，抓住了其中某幾個環(huán)節(jié)就取得不俗的成績。”

曾在和君咨詢?nèi)巫稍兛偙O(jiān)并在多家文旅集團任職的文豪（化名）表示：“文旅項目運作的思路要變。很多文旅投資，尤其是地產(chǎn)公司的思路，是掙快錢，快速變現(xiàn)退出，沒有長遠規(guī)劃。募投建管退中，核心是長線思維，運營導向而不是建設導向，在商業(yè)模式上一定要想清楚。”

從萬達商業(yè)成功的商業(yè)邏輯上可以看出，項目的成功需要解決流量環(huán)境和產(chǎn)品業(yè)態(tài)的雙重問題。單單解決一個問題已經(jīng)比較棘手，而要同時解決兩個問題就可能是在開盲盒：因為產(chǎn)品業(yè)態(tài)可能是對的，但流量環(huán)境存在問題；也可能兩者都錯了。這些問題之源應該在做項目之前就搞清楚，掉坑之后再爬出來思考是那是相當?shù)牟蝗菀谆蛘哒f沒有可能。但往往，這是很多項目在初期比較容易忽略的事，或是過于樂觀，盲目自信。

二、沒有金剛鉆，不攬瓷器活

眾所周期，米其林餐廳評價體系全球公認，核心應該還是在評價方面不怎么放水。筆者認為其分級非常有借鑒意義：

一顆星：值得停下來的好餐廳。

兩顆星：極佳的廚藝與美酒，值得繞道前行。

三顆星：完美的廚藝，搭配無缺點的服務與環(huán)境，值得專程前往。

如果說把文旅項目也比作餐廳，那么不難得出這樣三類：一星文旅項目值得停留，兩星文旅項目值得繞道，三星文旅項目值得專程前往。

但實際上，這樣分類還不夠細致，還需要從區(qū)域覆蓋角度考慮。以二顆星文旅項目為例，是城市級的值得繞道？是華北區(qū)域內(nèi)的繞道？還是全國范圍內(nèi)的繞道？如果是華北區(qū)域的繞道，那這個項目在產(chǎn)品體驗方面一定是在整個華北區(qū)域內(nèi)獨樹一幟的。

令人遺憾的是，很多項目完全是南轅北轍。他們并沒有從客戶角度出發(fā)，去打造某個區(qū)域內(nèi)最好或是最具差異化的產(chǎn)品、體驗和服務，而是和同行內(nèi)卷在蓋樓、城市招商、賣房里。這樣做的目的可能是想創(chuàng)造一些現(xiàn)金流償還利息和貸款，但可想而知，這樣的產(chǎn)品和項目如何能跑出來呢？給項目再多的錢不是也要賠得一干二凈？

文豪認為:“產(chǎn)品一定是自源于市場訴求而不是閉門造車，很多項目一上來就是樂園、仿古、XX世界，這些產(chǎn)品很容易讓消費者產(chǎn)生審美疲勞，真正打動人的產(chǎn)品一定是在體驗和服務上有溫度，而不單單是設計和外觀。”

三、產(chǎn)品技術參股？可能并不容易

很多業(yè)主方或是投資方，在沒有產(chǎn)品能力的情況下，雖深刻理解產(chǎn)品的重要性，但考慮的是低成本地整合產(chǎn)品資源，比如與有產(chǎn)品力的第三方成立合資公司，出錢的出錢，出力的出力。

筆者負責任地講，通過多個項目的血淚經(jīng)驗觀察，結局只會有一個：出錢的不會一直出錢，出力的不會一直出力，一旦出現(xiàn)變化，哪怕是小小的波折與變故也會讓項目立刻進入僵局。這種“技術入股”的資源整合方式適用于短平快的項目，但絕不適合需要大投入、長周期的文旅行業(yè)。一鼓作氣，再而衰，三而竭，結局基本就是分道揚鑣，相互猜忌，甚至反目成仇。

從資本的角度看，如果具有產(chǎn)品能力的一方也參與投資是一個理想場景，但悖論在于懂產(chǎn)品的也更清楚項目的風險，并不一定會積極參與。

退一步講，如果項目方實在沒有產(chǎn)品能力，也沒有懂產(chǎn)品的第三方參與投資，比較折中的方法就是采購“產(chǎn)品與服務”。采購的好處在于商業(yè)契約，給多少錢辦多少事，貨不對板還可以提告，通常不會陷入三天激情后產(chǎn)品服務方偃旗息鼓情況。當然，產(chǎn)品與服務采購的內(nèi)容與供貨方也很容易通過內(nèi)外部咨詢研究搞清楚。

吳柯在這方面也有自己的看法，他說：“當前文旅項目的操盤，真正在全流程上有能力有經(jīng)驗的團隊不多，很多團隊都是從某一個具體環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型而來，可能特別擅長規(guī)劃，或者設計，或者招商等，而其他的服務鏈條大多是采用拼盤形式來組合。”

四 、倉促上馬，后果可能很嚴重

很多文旅項目的不成功，主要問題來自于最初的決策，在項目流量和產(chǎn)品沒有做好充分市場調(diào)研的情況下倉促上馬。然后在實施過程中不斷地遇到各種問題，按下葫蘆浮起瓢，預算超支、計劃延后、心力憔悴、信譽透支等。不要說拿出米其林式的產(chǎn)品體驗，光是把產(chǎn)品按最初的設計推向市場都是極為困難的。

在這樣的情況下，最初的項目投資人往往想快速撤出。但實際上，在半路撤離幾乎不可能。原因在于，新的潛在出資人并不一定認可最初的項目規(guī)劃，半路接手還會面臨資產(chǎn)投入的黑洞。

近期，航空業(yè)發(fā)生了一件事，擁有近100架飛機的天津航空被控股股東以1元的價值轉(zhuǎn)讓近50%的股份，要知道曾經(jīng)原股東是以55.537億元的價格收購的這部分資產(chǎn)。轉(zhuǎn)讓的核心原因還是在于運營持續(xù)失血，債臺高筑，2021年天津航空虧損近100億元，導致整體負資產(chǎn)超過200多億元。

文旅項目會不會遇到這樣的窘境呢？筆者認為非常有可能。比如，在疫情的背景下，四川樂山大佛就將30年的交通運營權拍賣。文旅項目本是重資產(chǎn)屬性，誰也不知道什么事情會成為壓垮駱駝的最后一根稻草，投資人進坑后出現(xiàn)短視決策的概率會非常大，從而進一步引發(fā)惡性循環(huán)。

五、大方向上的破題

文旅項目的死法可能有超過一百種，比如一些失敗的“城市古鎮(zhèn)”，未拿到土地手續(xù)的未批先建（世紀明德大荔項目），干到一半資金投入難以為繼，大樓空空無法成功招商的，比比皆是。但如果要仔細分析，可能非得寫一本《文旅大敗局》不可。因此，筆者的本意在于提醒從業(yè)者要認清常識規(guī)律，一切需要從消費者角度出發(fā)，盡可能讓新的項目不再重蹈覆轍，讓存量項目不再繼續(xù)跑偏，減少盲目樂觀：

1， 對于新項目，不要對自身的流量能力過于樂觀，在存量流量環(huán)境的基礎上做設計更加安全。在沒有系統(tǒng)成功的產(chǎn)品邏輯或模型的前提下，會承擔超過實際能力的風險。不要過于強調(diào)硬件的先進與龐大性，而是關心究竟想給客人打造什么級別的“米其林體驗”，確保“度假產(chǎn)品與服務”是過關的。為了做大做強不得不做異地項目復制時，千篇一律的“紅燒肉”并不可取，想滿足同一批客人的需求還是得做出一些差異化的產(chǎn)品。筆者不得不再提一次宋城演藝，雖然都是“文旅演藝”，但戲的內(nèi)容不一樣，看三到五個項目是不會膩的，但如果讓你體驗三次摔碗酒，這事就得掂量掂量了。

2， 對于存量項目，要正視流量問題，有必要時及早改弦更張，不要推出超過流量承擔力的產(chǎn)品組合。要根據(jù)自身的資源做出正確定位：究竟是要在多大范圍內(nèi)做幾顆星的文旅項目，然后在標準和產(chǎn)品力上下足功夫。當然對于入坑了的項目也不能坐以待斃，由簡到難，從小到大地做出優(yōu)化：怎么讓到了這個城市的客人專門到這個項目打卡或住下？怎么讓隔壁城市的客人專門到這個項目打卡或住下？怎么讓需要坐飛機才能到的客人專門到這個項目打卡或住下？

與文豪求變的思路一致，某央企文旅開發(fā)負責人認為，純文旅項目以后是越來越難做了，反而是“各種行業(yè)+旅游”（不是旅游+）的機會比較大。換句話講，一些文旅發(fā)展新的機會可能存在于其他行業(yè)的操盤手里。